書評:代表竹内

企業がV字回復できる経営とは

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 私が何度も読んでいる本の1冊となります。
先日弊社の社員が別の書を読んでいたため久しぶりに読みました。
企業が変革されていく姿をリアリティあふれる、ストーリーで
紹介されています。

竹内的5段階評価 ★★★★★ 5

経営において2年で会社を変化させる。
これは業歴が短い会社であればしやすいが
何年も「負け癖」がついている場合は非常に難しい場合も多い。
そういった時にどういう試練が待ち受けていき
どういう対応策を考えていく事が重要か?
この答えを教えてくれるのが同書です。
企業が危ない状態になってから変革できるのは
そうそう簡単ではないと思います。
まずは根本意識を変え、取り組む行動を変え、巻き込む人を増やすこと
が重要であるという事がよくよくわかる1冊です。

【同書のチェックポイント】

◆一般に企業の業績悪化と社内の危機感は相関しない

◆社員の意識を変えるために「意識改革をしよう」と叫んでも意識は大して変わらない

◆成功している「高成長組織」では組織が頻繁に変更され、社員の異動が日常茶飯事でいつも社内はガタガタしていふ

◆激しい議論は、成長企業の社内ではよく見られるが、沈滞企業では大人げないと思われている

◆トップが社内の人望を集め、周囲の役員やスタッフが批判される構図は、それ自体が病気の現象

◆ミドルを動きやすくしてやれば、組織は急に元気になる。

◆組織の「政治性」は、「戦略性」を殺す力を持っている。

◆不振事業は、時間経過は「原因と結果の因果関係か複雑化し、解決の押しボタンが見えなくなる」「選択肢が減少していく」ことを意味する

◆やたらと出席者の多い大会議。ダメ会社症候群の典型。出席者を減らすと「自分は聞いてない」「関係ない」と拗ねるものが出てくる

◆妥協的態度=決定の先延ばし=時間軸の延長=競争力の低下

◆個人として「赤字の痛み」を感じていない。責任を皆で薄めあっている

◆商品別の全体戦略や、新商品導入計画が「開発→生産→営業→顧客」の一気通貫の連携で行われていない

◆原価計算がたくさんの商品を丸めた形で行われている

◆赤字の原因を個々の現場に遡及できない。

◆不振企業の共通現象は、トップも社員も表層的な数字ばかりを追いかけて、議論が現場の実態にせまっていないこと

◆営業活動のエネルギー配分が管理されていない。営業マンの行きやすいところが、会社として攻めるべきところとは限らないのに。

◆大きな市場を少人数の営業マンで効率よく攻めなければならないのに、「絞り」「セグメンテーション」の考え方が足りない。

◆営業の「やってもやらなくても同じ」は、①「戦略」が個人レベルまで降りていない、②毎日の「活動管理」のシステムが甘い、の二つによる

◆代理症候群が広まると組織の各レベルにミニ大将がはびこりだす。

◆今や日本人が勤勉だというのはウソである。働き者の米国人はたくさんいる。

◆日本企業には、幼児性が強く甘えている社員が多いため、自分がどんは悪作用をばらまいているか自覚していない人もいる

◆組織カルチャーの変化は必ず、組織内で起きる「事件」を触媒にして進展する

◆改革シナリオを検討する初めの段階では選択肢を規制しない。

◆「最悪のシナリオ」は、リーダーの腹の中で初めからある程度計算しておくことが必要である。

◆適正な経営行動の第一歩は厳しい「現実直視から始まる」

◆社員が競争相手のことを知らない。それは不振会社に必ず見られる特徴

◆組織を変革していくためには、社員が共有できる「コンセプト」「理論」「ツール」などを経営トップが提示することが重要である。

◆社員に新たな「共通言語」が生まれたとき、初めて改善のプロセスが始まる。

◆「創って、作って、売る」は企業競争力の原始的構図であり、それをスピードよく回すことが顧客満足の本質である。

◆仮説検証の手法をうまく使えば分析やシナリオ作りの作業時間を大幅に短縮することができる。

 

◆肥大化した機能別組織 10の欠陥

事業責任が分かりにくい

損益責任が曖昧

「創って、作って、売る」が融和してない

顧客への距離感が遠い

少人数で意思決定が出来ない

社内コミュニケーションが悪い

戦略が不明

新商品が育ちにくい

社内の競争意識が低い

経営者的人材の育成が遅れている

 

◆経営改革において「組織の再構築」と「戦略の見直し」はワンセットで検討することが不可欠

◆セオリーや原則論を外部から学んで始めてようやく内部の問題が見えてくる

◆「強烈な反省論」はイコール「改革のシナリオ」の出発点である。

◆企業変革ではスピードに関する組織カルチャーを最初にリセットしないと勝利の方程式は動き出さないことが多い

◆前向きに進もうとしている人々を守るのは改革リーダーの最大の責務である。

◆赤字には「将来が楽しみな赤字」と「悪性の赤字」の二種類がある。

◆計画を組むものとそれを実行する者は同じでなければならない。

◆改革先導者に加わった者は企業変革を前にして自分自身の壁に行き当たり、自己変革を迫られて悩むことが多い。

◆人々に「強烈な反省論」を迫るときには、徹底的な事実、データに基づく追い込みが不可欠である。

◆古い体質の個人を作り上げたのは会社自身の責任である

◆戦略マップとはトップの考えを幹部に徹底する戦略指針。マトリックスにするのが効果的。

◆営業戦略の鍵はいつも営業マンの頭の中をスッキリさせておく、つまり彼らの心理的集中を確保すること

◆戦略の内容の良し悪しよりも、トップが組織末端での実行をしつこくフォローするかどうかのほうが結果に大きな影響がある

◆営業部隊に戦略指針を与えても、その実行をモニターするシステムがなければ戦略は往々にして骨抜きになる

◆単なる批判と誤解されないために、「強烈な反省論」と「解決策」は抱き合わせで発表するのが常道だ

◆いったん改革をスタートさせたら、改革者は徹底的に意思を貫徹する。遠慮は禁物だ

◆「戦略」と「ビジネスプロセス」は、人々の「マインド、行動」に落とし込まれない限り効果を生まない

◆改革シナリオが明快なら、聞くだけで社員の気持ちの高揚と行動変化が生まれ、早期に改革効果が出始める

◆社員のやる気の高まりによる効果が出ている間に、経営改革の仕組みによる強さの構築を急がなくてはならない。

◆改革では、小さい成果であっても早期の成功(early success)を示すことが重要である。

◆新しい事を手がけるたびに新手法の作り込みを重ねていく。

◆改革テーマは広く浅く推進するのではなく、改革の突出部分を設定し、それについてはボトムの問題にまで鋭く切り込んで一気に改革する

◆早期の成功がでたら、皆んなで目いっぱい祝う

◆沈滞企業の社員は外部競争に鈍感なばかりか、内部競争の悔しさや痛みを感じる機会が少ない

◆「ガンバリ」はもう古いとかダサイというのは間違いです。そんな考え方をするのは日本人が老けてきたからです。

◆経営者が抱え込む問題のほとんどすべては、経営者自身の力量の反映である。

◆成功の要因とステップ

1改革コンセプトへのこだわり

2存在価値のない事業を捨てる覚悟

3戦略的思考と経営手法の創意工夫

4実行者による計画作り

5実行フォローへの緻密な落とし込み

6経営トップの後押し

7時間軸の明示

8オープンで分かりやすい説明

9気骨の人事

10しっかり叱る

11ハンズオンによる実行

 ▼合わせて読む

・経営者人材の育成が日本の急務・

・あの会社はこうして潰れた・

・これこそ最高の経営の教科書!?・

・【書評】経営は会計力と論理的思考力だと思わされる書籍。・

 

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WSA代表竹内慎也の著書一覧

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【一般書籍】
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【電子書籍】

仕事の本質


20代から30代にかけて仕事で経験することを、物語で紹介。このストーリーは、大学時代に遊び呆け、就職活動に失敗し、落ちこぼれ営業マンから、懸命な努力をし、トップ営業マンになり、その後、会社で最優秀マネジャーを獲得し 、最年少役員として名が挙がることになった、30代男性をモチーフとした物語です。
自然と営業マンとして必要なマインド、スキル、そしてマネジメントを行う上での原理原則から、今後10年間で必ず問われる、部下との接し方のポイントを学べるようにしたストーリー仕立ての書。



【その他】雑誌・ブログ等に記事多数寄稿。


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